Koncernchef giver tid til udvikling

Lars Kaarill overtog sin første apoteksbevilling i 2012, og siden er hans virksomhed vokset med yderligere bevillinger og filialer. I dag har han tre bevillinger fordelt på seks lokationer.

”Jeg kan ikke være seks steder på én gang, og derfor besluttede jeg at danne en ledelsesgruppe bestående af mig selv, en koncernchef og tre souschefer,” fortæller Lars Kaarill.

Valget af koncernchef faldt på farmaceut Ehlimana Spahic, som Lars Kaarill har haft ansat siden 2018. Ehlimana har opnået et indgående kendskab til koncernen gennem varierende ansvarsområder som faglig ansvarlig, og senere også informationsansvarlig, samt som souschef for Faaborg Løve Apotek og Ringe Apotek.

”Som koncernchef har Ehlimana det overordnede ansvar for løn. I samarbejde med souscheferne varetager hun den daglige ledelse, herunder skemalægning og afholdelse af MUS-samtaler. Hun oplærer souscheferne, da to af vores tre souschefer er trainees indtil sensommeren,” siger Lars Kaarill.

”Koncernchefen tager sig af både de overordnede og de daglige ledelsesopgaver, og jeg håber bare på, at jeg kan holde på hende lidt endnu,” tilføjer han med et skævt smil.

Suger til sig
Ehlimana Spahic lægger ikke skjul på, at drømmen er at søge sin egen bevilling, hvis muligheden byder sig. Men lige nu suger hun til sig af viden og erfaringer.

”Jeg elsker, at ingen dage er ens. Lige nu er jeg for eksempel på vej fra møder på vores apotek i Svendborg til en MUS-samtale på vores apotek i Ringe. I morgen skal jeg til apoteket i Faaborg. Jeg arbejder ikke efter et fast skema men suser rundt til alle afdelingerne,” ler hun.

Både mængden og arten af opgaver har ændret sig, siden hun blev koncernchef.

”Jeg er bindeleddet mellem apotekeren og resten af organisationen på alle niveauer, så jeg har rigtig mange bolde i luften på samme tid. I personalesager sparrer jeg tæt med vores tillidsrepræsentant, som dækker hele koncernen”, siger hun.

”Og selv om hun primært er skemalagt i Svendborg, sørger vi for, at hun også er til stede på de øvrige enheder, så hun er synlig og i løbende kontakt med kollegerne. Vi har en åben dialog og fælles forståelse for at vi altid kan komme til hinanden med spørgsmål og udfordringer,” siger Lars Kaarill.

Ehlimana Spahic har taget Apotekerforeningens økonomikursus og et kursus i ledelse for souschefer for at blive rustet til sine nye opgaver. 

”Jeg følte mig godt klædt på til jobbet efter kurserne, men jeg har lært allermest af at komme ud i virkeligheden og håndtere tingene selv i praksis,” siger hun.

Konsulenten har tjent sig selv ind
Tiden op til den nye organisationsstruktur var svær, fortæller Lars Kaarill.

”Jeg kom fra en stilling i medicinalindustrien, hvor vi arbejdede på tværs af landegrænser. Alligevel kunne jeg ikke finde nøglen til at løse udfordringen med at lede medarbejdere på så mange apoteker, som jeg efterhånden havde fået ansvar for.”

”Der var en forventning om, at jeg var alle steder, for medarbejderne efterspurgte synlig ledelse. Men selvom jeg arbejdede 60-70 timer om ugen, var det alligevel ikke tilstrækkeligt. Jeg følte, at jeg blev revet i stykker.”

Løsningen blev, at Lars Kaarill udviklede en helt ny model for organisationen i tæt samarbejde med en ekstern konsulent.

”En sammenlægning af flere apoteker er en langstrakt proces. Ledelsesgruppen har sammen med konsulenten brugt de seneste to år på at definere, hvilke værdier og kultur der skal præge vores virksomhed. Vi har også haft en personaleweekend, hvor vi inddrog alle medarbejdere i arbejdet.”

”Det er vigtigt for mig, at vi kom tilbage til mit oprindelige ledelses-DNA, som er en tæt og synlig ledelsesstil. Det krævede, at jeg uddelegerede rigtig mange opgaver.”

Overskud til bedre ledelse 
Lars Kaarill arbejder ikke færre timer i dag men har fået overskud til mere refleksion, tydeligere strategi og bedre ledelse.

”Mange selvstændige vil have ’hands on’ på alting og altid, for det er jo deres virksomhed og hjerteblod. Det kan jeg godt genkende, men jeg har det fint med, at Ehlimana tager sig af den daglige ledelse, for til gengæld har jeg fået meget mere tid til udvikling af strategi og innovation.”

”Ehlimana har vist sit værd ved at gøre intern karriere, og skulle hun komme til at lave en fejl engang, er det ok, for jeg begår også selv fejl, og dem lærer man af.”

Udgiften til den eksterne konsulent har tjent sig selv rigeligt ind, vurderer apotekeren.

”Vores interne kommunikation er styrket, vi performer bedre, og indtjeningen er øget. Vi har i bund og grund fået en bedre forretning.”

Han ser også en styrke i, at der er blevet flere karrieremuligheder for medarbejderne.

”Vi kan bedre holde på kompetencerne, når personalet kan se, at der er flere trin på karrierestigen end jobbet som souschef. Nu kan man også blive koncernchef, hvilket giver et større incitament til udvikling.”

Ehlimana er enig.
”Der åbner sig så mange nye muligheder i øjeblikket - også med den strategiske udvikling af virksomheden og flere forretningsmuligheder i form af nye sundhedsydelser på apoteket,” slutter hun.